Plus de cinq millions d’Ukrainiens ont fui leur pays et plus de 68 000 sont arrivés au Canada. S’ils ne l’ont pas encore fait, la plupart d’entre eux commenceront bientôt à chercher un emploi dans leur nouveau pays. Dans ce contexte, il est important que les employeurs soient prêts à embaucher des réfugiés d’une manière qui profite à tous.
Notre étude met en lumière les expériences des réfugiés nouvellement embauchés et propose des bonnes pratiques aux employeurs. Sur la base des expériences de réfugiés de Syrie, d’Afghanistan, d’Irak et d’Iran provenant de 28 entreprises allemandes, nous avons découvert les meilleurs moyens pour les employeurs d’intégrer les employés réfugiés sur le lieu de travail.
Nos conclusions révèlent que certains employés réfugiés sont involontairement marginalisés lorsque leur employeur leur offre trop de soutien. Cela se produit parce que les employeurs se considèrent comme des humanitaires et leurs employés réfugiés comme des victimes – et non comme des êtres humains pleinement autonomes.
Un réfugié syrien nous a dit ce qu’il pensait de sa patronne : “Elle veut tout contrôler dans ma vie. Je ne peux plus le supporter. Si j’avais su cela avant, je n’aurais jamais commencé à travailler.
Bien qu’ils soient bien intentionnés, les employeurs peuvent parfois, sans le vouloir, saper l’action des employés réfugiés. Étant donné que les réfugiés sont déjà confrontés à de nombreuses difficultés lorsqu’ils cherchent un emploi, les responsables devraient éviter d’ajouter des obstacles supplémentaires dans la mesure du possible.
Des réfugiés ukrainiens montent à bord d’un avion avant de s’envoler pour le Canada, à l’aéroport Frédéric Chopin de Varsovie, en Pologne, en juillet 2022. (AP Photo/Michal Dyjuk)
Gestionnaires humanitaires
Nous avons constaté que l’expérience des réfugiés sur le lieu de travail dépendait de la manière dont les managers les percevaient et les comprenaient, ce qui a donné naissance à trois types d’employeurs distincts : les managers humanitaires, les managers conférenciers et les managers pragmatiques.
Les managers humanitaires décrivent les réfugiés comme des victimes sans défense et se concentrent sur leurs vulnérabilités. Les employeurs qui adoptent ce point de vue s’attachent trop à empêcher les réfugiés d’échouer, notamment en intervenant de manière inappropriée dans leurs problèmes familiaux ou financiers privés, au lieu de renforcer leurs capacités pertinentes.
Par exemple, un employeur a admis avoir embauché des réfugiés sur la base de ses principes chrétiens, mais s’est rendu compte par la suite qu’au moins l’un d’entre eux n’avait pas les compétences requises pour son poste. “Je ne peux l’affecter qu’à des tâches non qualifiées”.
Si l’approche humanitaire peut être utile pour reconnaître les besoins spécifiques des employés réfugiés par rapport aux employés non réfugiés, elle est problématique car elle minimise la capacité des employés réfugiés à contrôler leur propre vie.
Cadres chargés de cours
La deuxième catégorie de cadres est celle des chargés de cours. L’objectif principal de ces managers était de réduire le risque que les réfugiés deviennent un fardeau pour la société.
Ils surveillent le comportement des réfugiés pour s’assurer qu’ils respectent les normes culturelles locales. Un cadre a décrit comment il forçait ses employés réfugiés et nationaux à passer du temps ensemble pendant les pauses parce qu’il pensait que c’était mieux pour eux tous.
Le soutien excessif offert par les humanitaires et les conférenciers a souvent donné aux employés réfugiés le sentiment d’être traités avec condescendance et sous-estimés, en sapant leur indépendance et leur autonomie.
Certains employés réfugiés ont fini par vouloir quitter leur emploi à cause des managers des conférenciers. Un employé a décrit son expérience : “L’organisation est omniprésente dans ma vie. J’ai l’impression d’être pris dans une boîte”.
En outre, de nombreux managers humanitaires et conférenciers se sont sentis déçus lorsque leurs efforts extraordinaires n’étaient pas reconnus à leur juste valeur par ceux qu’ils essayaient d’aider.
Les managers pragmatiques
La troisième catégorie de managers – les managers pragmatiques – a trouvé un équilibre entre le fait de considérer les employés réfugiés comme des victimes et celui de valoriser leur forte motivation au travail ainsi que les compétences et les connaissances qu’ils ont développées dans leur pays d’origine. Cette approche est la plus susceptible de produire des résultats positifs à la fois pour les réfugiés et pour leur lieu de travail.
Les managers de cette catégorie ont aidé les employés réfugiés à développer leur carrière en leur offrant un soutien ciblé sur des questions liées au travail, telles que la réduction des barrières linguistiques et des lacunes en matière d’éducation et de connaissances.
Les employés réfugiés que nous avons interrogés préféraient nettement travailler avec des pragmatiques. Par exemple, un réfugié syrien en Allemagne a déclaré : “Je suis tellement reconnaissant :
“Je suis tellement reconnaissant. Je m’inquiétais de mon avenir ici en Allemagne. Je ne croyais plus en mes capacités. Elle [la superviseuse] a fait en sorte que je reprenne confiance en mes capacités. Elle me disait toujours : ‘Tu peux y arriver ! Tu dois essayer. Crois en tes capacités !
Une réfugiée ukrainienne prépare un café dans le magasin où elle travaille à Prague, en République tchèque, en juillet 2022. De nombreux réfugiés ont encore du mal à trouver un emploi dans leur pays d’accueil. (AP Photo/Petr David Josek)
Stratégies pour une embauche réussie
Nous recommandons quatre mesures que les employeurs peuvent prendre pour soutenir les employés réfugiés sans les victimiser et en leur permettant de contrôler leur propre vie.
Éviter de considérer les réfugiés uniquement comme des victimes. Les employeurs doivent valoriser les talents des réfugiés tout en sachant faire preuve d’empathie et de compassion. Par exemple, les employeurs pragmatiques sont généreux lorsqu’ils offrent des outils ou des formations pour renforcer les capacités des employés réfugiés au travail.
Soyez sensible aux besoins individuels des réfugiés. Tous les réfugiés n’ont pas les mêmes besoins, et ils ne sont pas entièrement définis par leur statut de réfugié. Un employé peut bénéficier d’une formation linguistique, tandis qu’un autre peut être prêt pour une formation en leadership. Une approche unique a peu de chances de réussir.
Reconnaître que les réfugiés sont maîtres de leurs décisions de vie. Les personnes contraintes de demander l’asile perdent le contrôle de leur vie et la plupart d’entre elles essaient de le retrouver dès qu’elles le peuvent. Les efforts des employeurs devraient être orientés vers des initiatives de développement de carrière, plutôt que d’essayer de résoudre tous les problèmes au nom de leurs employés réfugiés. Les employeurs sont libres d’offrir un soutien à leurs employés, mais ils doivent leur permettre de refuser tout soutien dont ils ne veulent pas. Les employeurs doivent faire confiance aux réfugiés pour savoir ce qui est le mieux pour eux.
Soyez sélectif lors de l’embauche. Les employeurs doivent pourvoir les postes vacants avec des réfugiés qui possèdent les compétences et l’expertise requises pour le poste, ou qui ont le potentiel de les développer. Notre étude a révélé que certains employeurs, motivés par l’altruisme, ont offert des emplois à des réfugiés qui n’étaient pas qualifiés, ce qui a eu des conséquences négatives pour tout le monde.
En fin de compte, quel que soit le niveau d’éducation ou de compétence des réfugiés, ils sont confrontés à des défis uniques dans le cadre de leur intégration sur le lieu de travail. S’ils le font correctement, les managers peuvent jouer un rôle clé en aidant les employés réfugiés à s’épanouir sur leur nouveau lieu de travail, au lieu de les priver de leur autonomie.